Menejment nazariyasida eski, ammo nohaq unutilgan bir g'oya bor — Piter prinsipi. U 1969-yilda kanadalik pedagog Lourens Piter tomonidan ilgari surilgan va deyarli hazildek yangraydi: har qanday iyerarxiyada xodim o'zi uddalay olmaydigan lavozimga yetib borguncha pog'onama-pog'ona ko'tarilib boradi. Va o'sha yerda qolib ketadi.
Mexanika oddiy va shu sababli yanada xavotirliroq. Kompaniyalar odamlarni hozirgi lavozimidagi natijalari uchun ko'tarishadi — keyingisida kerak bo'ladigan ko'nikmalari uchun emas. Jamoaning eng yaxshi muhandisi eng yaxshi muhandis bo'lgani uchungina timlidga aylanadi. Timlidlik esa umuman boshqa kasb: kod yozish emas, balki ishlarni taqsimlash, nizolarni hal qilish, jamoa asabini ushlab turish demakdir. Biri ikkinchisini kafolatlamaydi.
Natijada mana nima sodir bo'ladi: inson o'sib borar ekan, u natija ko'rsatadi. Qaysidir paytda u natija ko'rsatishdan to'xtaydigan rolga tushib qoladi. Va bundan keyin o'smaydi — shunchaki keyingi o'sish uchun asos qolmaydi: keyingi baholash yana uning hozirgi lavozimiga qaraydi, u yerda esa avvalgi porloq natijalar yo'q.
Piter buni satira sifatida yozgan edi, biroq uning ortida mutlaqo real tizimli masala yotadi: agar lavozimni ko'tarish mezoni kelajakdagi talablar emas, balki o'tmishdagi xizmatlar bo'lsa, iyerarxiya erta-kech o'z imkoniyatlari shiftidan biroz yuqorida o'tirgan odamlar bilan to'lib qoladi.
Buning yechimi bo'yicha nimalar qilish mumkinligi — alohida mavzu: dual career ladder, natijani baholash bilan salohiyatni baholashni ajratish, lavozimni ko'tarish bo'yicha yakuniy qarordan oldingi sinov muddati. Ammo tashxisning o'zi ham allaqachon foydali: kuchli mutaxassisning lavozimini oshirishdan oldin so'rab ko'rish kerak — uni aynan nima uchun ko'taryapmiz va yangi rolda chindan ham ushbu ko'nikmalar kerakmi?