2005-yilda britaniyalik psixologlar Mishel Rayan va Aleksandr Xaslam provokatsion xulosaga ega tadqiqotni e'lon qildilar. Bunga The Times gazetasida direktorlar kengashida ayollar bo'lgan kompaniyalar yomonroq natijalar ko'rsatishi haqidagi maqola sabab bo'lgan edi. Rayan va Xaslam sabab-oqibat bog'liqligini tekshirib ko'rishdi va uning teskari yo'nalishda ishlashini aniqlashdi. Ayollar ko'rsatkichlar pasayishidan oldin emas, balki pasaygandan keyin tayinlangan. Natijalarning barqaror pasayishini boshdan kechirayotgan kompaniyalar barqaror ko'rsatkichlarga ega kompaniyalarga qaraganda ancha ko'proq ayollarni direktorlar kengashiga jalb qilganlar.
Ushbu fenomen "shisha qoyatosh" deb nomlandi — bu shisha shift metaforasining davomi hisoblanadi. Shift yuqoriga chiqishga qo'ymaydi. Qoyatosh esa yuqoriga chiqishga ruxsat beradi, ammo lavozim eng xavfli va muvaffaqiyatsizlik ehtimoli maksimal darajada bo'lgan paytda.
Keyingi tadqiqotlar bu effektni ham laboratoriya sharoitida, ham real ma'lumotlar asosida tasdiqladi — nafaqat gender bo'yicha, balki an'anaviy ravishda rahbariyatda kam ifodalangan boshqa guruhlar bo'yicha ham.
Ko'rinishidan, bu mexanizm faqat ongli hisob-kitobga borib taqalmaydi. Bir vaqtning o'zida bir nechta tushuntirish ishlaydi.
Birinchisi: inqirozli vaziyatda qanday rahbar kerakligi haqidagi tasavvur o'zgaradi. Barqaror kompaniyaga qat'iyatlilik va qattiqqo'llik ehtiyoji, inqirozdagi kompaniyaga esa odamlarni tushunish, bosimga bardosh berish, jamoaning hissiy holati bilan ishlash qobiliyati zarur deb hisoblanadi. Bu fazilatlar stereotipik tarzda ayollar bilan bog'lanadi. Tayinlov oqilona qarorga o'xshab ko'rinadi, garchi u stereotipga asoslangan bo'lsa ham.
Ikkinchisi: inqiroz sharoitida odatiy tanlovdan voz kechishga tayyorlik ortadi. Hamma narsa ishlayotgan ekan, kompaniya o'zining odatiy rahbar profilini takrorlaydi. Ishlamay qolganda esa — nostandart qaror uchun imkoniyat oynasi ochiladi. Ushbu oyna aynan xavf maksimal darajada bo'lgan paytda ochiladi.
Uchinchisi, eng yoqimsizi: kam ifodalangan guruhlardan bo'lgan nomzodlar ko'pincha xavfli lavozimlarga rozi bo'lishadi, chunki ular bunday darajadagi boshqa takliflar bo'lmasligi mumkinligini tushunadilar. Yomon imkoniyat bilan hech qanday imkoniyat bo'lmasligi o'rtasidagi tanlov — bu erkin tanlov emas.
Oqibatlar bitta martaba doirasidan tashqariga chiqadi. Agar inson boshqaruvni pasayish allaqachon boshlangan paytda qabul qilsa, uning qarorlarining sifatidan qat'i nazar, muvaffaqiyatsizlik ehtimoli yuqori bo'ladi. Muvaffaqiyatsizlik esa keyinchalik dastlabki shubhaning tasdig'i sifatida talqin qilinadi — va mazkur guruh rahbarlik rollarini yomon uddalaydi degan tushunchani mustahkamlaydi.
Buni amalda qanday bartaraf etish kerak. Tayinlov kontekstini qayd etish: rahbar kelgan paytda ushbu lavozim inqiroz holatida edimi yoki yo'qmi. Busiz boshqaruvdagi muvaffaqiyatsizlikni meros qilib olingan vaziyatdagi muvaffaqiyatsizlikdan ajratib bo'lmaydi. Rolni qabul qilishdan oldin resurslar, vakolatlar va baholash muddatini kelishib olish — bu imtiyoz emas, balki biror narsani o'zgartirish imkoniyatining shartidir. Natijani mutlaq ko'rsatkichlarga nisbatan emas, balki kirishdagi traektoriyaga nisbatan baholash. Va sizning kompaniyangizda nostandart nomzodlar qanday holatlarda tayinlanishini alohida kuzatib borish: agar ular muntazam ravishda inqirozli vaziyatlarga to'g'ri kelsa, bu kompaniyada tinch vaqtda lavozimga ko'tarilish qanday yo'lga qo'yilganligi haqidagi diagnostik signaldur.