1978-yilda psixologlar Paulin Klens va Syuzanna Ayms tovlamachi fenomenini tavsiflab berishgan: yutuqlaringiz o'z malakangiz emas, balki omad yoki birovning xatosi mahsuli ekani va ertami-kechmi bu fosh bo'lishi haqidagi barqaror tuyg'u. Ular buni ob'yektiv ravishda kuchli natijalarga ega muvaffaqiyatli ayollar tanlanmasida o'rganishgan — va bu muhim tafsilotdir.
Fenomen dastlabdan zaif mutaxassislarda emas, balki kuchli mutaxassislarda tasvirlangan.
Uning ko'zga yaqqol tashlanmaydigan qismi ham shunda. Inson o'z sohasini qanchalik chuqur bilsa, o'z bilimining chegaralarini shunchalik aniq ko'radi va unda shubhalanish uchun shunchalik ko'p asos paydo bo'ladi. Yangi boshlovchi shubhalanmaydi, chunki u qayerda xato qilish mumkinligini ko'rmaydi. Mohiyatan, bu Danning-Kryuger effektining ko'zgu aksidir: bir xil mexanizm, ammo o'lchovning har xil qutblari.
Odatda bundan keyin inson o'ziga bo'lgan ishonch ustida ishlashi kerak degan xulosa chiqariladi. Suhbat eng ko'p adashadigan nuqta aynan shudir.
Chunki tovlamachilik hissi vakuumda paydo bo'lmaydi. U ma'lum bir tuzilishga ega bo'lgan muhitda qonuniy ravishda kuchayadi: muvaffaqiyat mezonlari belgilanmagan va sizdan nima kutishayotganini topishga to'g'ri keladigan joyda; qayta aloqa faqat e'tirozlar ko'rinishida paydo bo'ladigan va uning yo'qligini o'zingizcha talqin qilishingizga to'g'ri keladigan joyda; inson xonada bunday tajriba, jins yoki yoshdagi yagona shaxs bo'lib qolgan joyda; lavozimni ko'tarish aynan nima uchun ekanligi tushuntirilmasdan sodir bo'ladigan joyda. Ushbu shart-sharoitlarni olib tashlang — va o'zini o'zi baholash ustida hech qanday ish olib bormasdan ham fenomenning shiddati pasayadi.
Bundan amaliy o'zgarish kelib chiqadi. Agar kompaniyada tovlamachilik sindromi muntazam ravishda — onbordingdan so'ng yangi kelganlarda, lavozimi oshirilgan odamlarda, ma'lum bir bo'limda — uchrasa, bu shaxsiy xususiyatlarning tasodifiy mos kelishi emas. Bu mezonlar va qayta aloqa qanday tashkil etilgani haqidagi diagnostik signaldir.
Tashkiliy darajada nima yordam beradi: lavozimni ko'tarish to'g'risidagi qarorni salohiyat haqidagi umumiy so'zlar bilan emas, balki aniq kuzatiladigan asoslar orqali tushuntirish; uning yo'qligini mustaqil ravishda talqin qilishga to'g'ri kelmasligi uchun muntazam qayta aloqa berish; daraja mezonlarini aniq va tekshirilishi mumkin qilib qo'yish — shunda "talablarga javob beramanmi" degan savol ichki taxminlar mavzusi bo'lishdan to'xtaydi; noaniqlik haqidagi suhbatni rahbarlar darajasida normallashtirish, chunki hamma narsani ham bilmasligini birinchi bo'lib tan olgan inson butun jamoadan taranglikni olib tashlaydi.
Ishonch ustida shaxsiy ishlash alohida shaxsga yordam beradi. Ammo agar fenomen kompaniyada qayta-qayta takrorlansa, odamlarni emas, boshqa narsani tuzatish kerak.