В 2005 году британские психологи Мишель Райан и Александр Хаслам опубликовали исследование с провокационным выводом. Поводом стала статья в The Times, утверждавшая, что компании с женщинами в советах директоров показывают худшие результаты. Райан и Хаслам проверили причинно-следственную связь — и обнаружили, что она работает в обратную сторону. Женщин назначали не до падения показателей, а после. Компании, переживавшие устойчивое снижение результатов, значительно чаще приводили женщин в совет директоров, чем компании со стабильными показателями.
Феномен назвали стеклянным обрывом — продолжением метафоры стеклянного потолка. Потолок не пускает наверх. Обрыв пускает, но в момент, когда позиция наиболее рискованна и вероятность провала максимальна.
Дальнейшие исследования подтверждали эффект и в лабораторных условиях, и на реальных данных — не только по гендеру, но и по другим группам, традиционно недопредставленным в руководстве.
Механизм, судя по всему, не сводится к сознательному расчёту. Работает несколько объяснений сразу.
Первое: в кризисной ситуации меняется представление о том, какой руководитель нужен. Стабильной компании приписывают потребность в решительности и жёсткости, кризисной — в способности понимать людей, выдерживать давление, работать с эмоциональным состоянием команды. Эти качества стереотипно ассоциируются с женщинами. Назначение выглядит рациональным решением, хотя основано на стереотипе.
Второе: в условиях кризиса готовность отступить от привычного выбора возрастает. Пока всё работает, компания воспроизводит привычный профиль руководителя. Когда не работает — открывается окно для нестандартного решения. Окно открывается именно тогда, когда риск максимален.
Третье, самое неприятное: кандидаты из недопредставленных групп чаще соглашаются на рискованные позиции, потому что понимают, что других предложений такого уровня может не быть. Выбор между плохим шансом и отсутствием шанса — это не свободный выбор.
Последствия выходят за рамки одной карьеры. Если человек принимает управление в момент, когда падение уже началось, вероятность неудачи высока независимо от качества его решений. А неудача затем интерпретируется как подтверждение исходного сомнения — и закрепляет представление, что группа плохо справляется с руководящими ролями.
Что с этим делать практически. Фиксировать контекст назначения: находилась ли позиция в кризисе на момент прихода руководителя. Без этого невозможно отличить провал управления от провала унаследованной ситуации. Договариваться о ресурсах, полномочиях и горизонте оценки до принятия роли — это не привилегия, а условие возможности что-то изменить. Оценивать результат относительно траектории, которая была на входе, а не относительно абсолютных показателей. И отдельно отслеживать, в каких обстоятельствах у вас происходят назначения нестандартных кандидатов: если они систематически приходятся на кризисные ситуации, это диагностический сигнал о том, как в компании устроено продвижение в спокойное время.