В 1975 году психолог Эллен Лангер провела серию экспериментов, ставших классикой поведенческой психологии: людям предлагали купить лотерейный билет либо случайно выданный, либо тот, который они выбрали сами. Объективно шансы на выигрыш были абсолютно одинаковыми. Но участники, которые сами выбирали билет, соглашались продать его обратно значительно дороже — они вели себя так, будто их выбор реально повышал вероятность выигрыша в чисто случайной игре. Лангер назвала это иллюзией контроля: систематической переоценкой того, насколько наши действия влияют на события, которые на самом деле определяются случайностью или внешними факторами.
Эффект усиливается, когда в процессе есть элементы, напоминающие навык — выбор, активное участие, знакомая обстановка, — даже если объективно эти элементы не имеют отношения к исходу. И он особенно живуч у людей, привыкших к успеху: чем чаще решения человека в прошлом совпадали с хорошим результатом, тем сильнее склонность приписывать это исключительно собственному мастерству, а не благоприятному стечению обстоятельств.
В менеджменте это создаёт устойчивое и трудно диагностируемое искажение. Руководитель, чья команда показала отличный квартал, естественным образом связывает результат со своими управленческими решениями — хотя рынок мог быть благоприятным, конкурент мог оступиться, а состав команды мог быть удачным сам по себе, независимо от стиля управления. То же самое работает и в обратную сторону, но реже замечается: неудачный квартал часто списывают на внешние обстоятельства, а не на собственные решения — асимметрия, которая мешает руководителю учиться на реальных ошибках.
Опасность иллюзии контроля не в том, что она делает людей самоуверенными в общем смысле — а в том, что она искажает саму способность учиться на опыте. Если успех и неудача объясняются задним числом произвольно — в зависимости от того, что психологически удобнее, — обратная связь от реальности перестаёт работать как обратная связь.
Что помогает:
регулярно и честно разделять результат на составляющие — что было решением, что было контекстом, а что случайностью;
вести практику post-mortem не только для провалов, но и для успехов, специально проверяя альтернативное объяснение "а если бы решения были другими, результат оказался бы примерно таким же?";
привлекать внешний, менее эмоционально вовлечённый взгляд при разборе собственных решений — по той же логике, что и в случае с парадоксом Соломона.