Во время Второй мировой войны в Колумбийском университете работала Группа статистических исследований — команда математиков, решавших задачи для армии. По распространённой версии истории, к ним пришли с вопросом о бронировании самолётов. Военные изучили бомбардировщики, вернувшиеся с заданий, и отметили, где больше всего пробоин: крылья, фюзеляж, хвост. Логичным казалось усилить броню именно там.
Математик Абрахам Вальд предложил обратное. Самолёты, которые смотрели военные, — это те, которые вернулись. Пробоины на них показывают места, попадание в которые самолёт пережил. А места без пробоин — двигатели, кабина — это не те, куда не стреляли. Это те, попадание в которые означало, что самолёт не вернулся и в выборку не попал. Броню нужно ставить туда, где дыр нет.
Сама история в популярном пересказе заметно упрощена, но идея в ней точная. Если выборка заранее отфильтрована по результату, она показывает не то, что вызывает результат, а то, что с ним совместимо. Это называют ошибкой выжившего.
В HR эта ошибка встречается чаще, чем кажется, потому что почти все данные о людях, с которыми работает компания, — это данные о выживших.
Профиль успешного сотрудника. Компания берёт лучших в роли, ищет у них общие черты и строит на этом требования к найму. Но эти черты могут с тем же успехом быть у тех, кого наняли и кто не справился, — их просто нет в анализе. Профиль описывает лучших, но не объясняет, почему они лучшие.
Опрос вовлечённости. Самые недовольные уже ушли и в опросе не участвуют. Показатели растут, и это выглядит как улучшение — хотя изменился состав отвечающих, а не условия.
Источники найма. Руководитель уверен, что лучшие сотрудники приходят из определённых вузов или компаний. Но он видит только тех, кого нанял. Кандидаты, которых отсеяли по формальному признаку и которые преуспели в другом месте, в его опыт не попадают.
Чужие практики. Компании копируют подходы успешных конкурентов, не видя десятков компаний, которые делали то же самое и закрылись.
Что помогает. Включать в анализ тех, кто не дошёл: уволившихся, не прошедших испытательный срок, отклонённых кандидатов, если есть возможность узнать, как сложилась их дальнейшая судьба. Отслеживать когорты с момента найма, а не смотреть только на тех, кто работает сейчас. Сравнивать профиль сильных не с пустотой, а с профилем слабых: признак имеет значение, только если он их различает. И перед любым выводом о том, что работает, задавать вопрос Вальда: каких данных здесь не хватает, потому что их носители до анализа не дожили?
Лучшие сотрудники рассказывают много. Но самую важную часть истории обычно знают те, кого в комнате уже нет.