В 1977 году психологи Ли Росс, Дэвид Грин и Пэмела Хаус провели серию экспериментов, обнаруживших устойчивое искажение: люди систематически переоценивают, насколько их собственные мнения, ценности и поведение типичны для окружающих. В одном из классических экспериментов участникам предлагали походить по кампусу с большим рекламным щитом на груди — часть согласилась, часть отказалась. И те, и другие были уверены, что большинство остальных людей поступили бы так же, как они сами. Реальность обеим группам казалась продолжением собственной точки зрения.
Механизм эффекта довольно простой: у каждого из нас гораздо больше доступной информации о собственных мыслях, чувствах и мотивах, чем о чужих. Когда мы прикидываем, что "типично" или "нормально" думают другие, мы неизбежно используем себя как самый доступный ориентир — и незаметно принимаем свою точку зрения за репрезентативную выборку, какой она на самом деле не является.
В организациях это особенно заметно на уровне руководства. Менеджер, который лично считает удалённую работу нормой, искренне уверен, что команда думает так же — и удивляется низким результатам опроса про желание чаще быть в офисе. Руководитель, для которого зарплата не главный мотиватор, недооценивает, насколько сильно тема компенсации волнует сотрудников с другими жизненными обстоятельствами.
Топ-менеджмент, комфортно чувствующий себя с текущим темпом изменений в компании, искренне не ожидает высокого уровня усталости от изменений у остальных сотрудников.
Опасность в том, что это искажение не ощущается как искажение изнутри — оно ощущается как здравый смысл.
Руководителю не кажется, что он проецирует свою позицию на всех; ему кажется, что он просто видит очевидное. Именно поэтому реальные данные — результаты опросов, интервью, обратная связь снизу — регулярно оказываются неприятным сюрпризом: они конфликтуют не с осознанным мнением менеджера о команде, а с его неосознанным допущением, что команда думает как он.
Что помогает:
относиться к собственной интуиции о том, "что думают люди", как к гипотезе, а не к факту — и системно её проверять, а не полагаться на внутреннее ощущение очевидности;
собирать обратную связь до принятия решения, а не после, чтобы данные могли скорректировать позицию, а не просто подтвердить её задним числом;
целенаправленно искать голоса людей с иным жизненным опытом, чем у тех, кто принимает решение, — именно там разрыв между "мне кажется" и реальностью обычно самый большой.