В конце 1920-х — начале 1930-х годов на заводе Hawthorne Works компании Western Electric провели серию экспериментов, ставших одними из самых известных в истории индустриальной психологии — и одними из самых неправильно понятых. Исследователи меняли условия труда сборщиц реле: то усиливали освещение, то ослабляли, то вводили дополнительные перерывы, то убирали их обратно. Ожидаемо, что производительность росла при улучшении условий. Неожиданно — она росла почти при любом изменении, включая ухудшение условий и возврат к исходным. Само по себе внимание к людям, а не конкретное изменение, оказалось главным фактором.
Позже методологию этих экспериментов не раз критиковали, и точная интерпретация оригинальных данных до сих пор обсуждается исследователями. Но общий термин "эффект Хоторна" прижился именно в этом смысле: люди меняют поведение просто потому, что знают — за ними наблюдают, — и этот эффект способен полностью замаскировать реальный результат вмешательства.
Для HR это методологическая ловушка, в которую попадают почти все пилотные программы. Запускается новая система мотивации, новый формат онбординга, новый инструмент оценки — и метрики улучшаются. Возникает соблазн заключить, что сработал именно новый инструмент. Но часть эффекта — а иногда весь эффект целиком — может объясняться простым фактом: сотрудники знают, что участвуют в пилоте, чувствуют повышенное внимание руководства к своей группе, и именно это временно меняет их поведение — независимо от содержания самого нововведения.
Проблема в том, что этот эффект почти всегда затухает вместе с окончанием "особого" статуса пилотной группы. Компания внедряет инструмент на всю организацию, эффект внимания исчезает вместе с новизной — и результаты, которые казались устойчивым улучшением, откатываются к исходному уровню.
Что помогает:
использовать контрольную группу, которая тоже получает повышенное внимание, но не получает само нововведение — так эффект наблюдения отделяется от эффекта содержания;
измерять результат не сразу, а через продолжительный период после того, как новизна пилота выветрилась;
относиться к результатам любого HR-пилота с поправкой на то, что часть улучшения — это не инструмент, а сам факт, что на людей посмотрели внимательнее, чем обычно.