Есть старая, но незаслуженно забытая идея в теории менеджмента — Принцип Питера. Сформулировал его в 1969 году канадский педагог Лоуренс Питер, и звучит он почти как шутка: в любой иерархии сотрудник поднимается по ступеням, пока не окажется на должности, с которой не справляется. И там остаётся.
Механика простая и от этого более тревожная. Компании продвигают людей за результаты на текущей позиции — а не за навыки, нужные на следующей. Лучший инженер команды становится тимлидом, потому что был лучшим инженером. А тимлидинг — это другая профессия: не писать код, а распределять работу, разруливать конфликты, держать нерв команды. Одно не гарантирует другого.
В итоге происходит вот что: пока человек растёт, он показывает результат. В какой-то момент он попадает на роль, где перестаёт его показывать. И дальше не растёт — просто потому что дальше расти не за что: следующая оценка снова смотрит на текущую позицию, а на ней уже нет прежнего блеска.
Питер писал это как сатиру, но за ней стоит вполне реальный системный вопрос: если критерий продвижения — прошлые заслуги, а не будущие требования, иерархия рано или поздно заполнится людьми, которые сидят чуть выше своего потолка.
Что с этим можно сделать — тема для отдельного разговора: dual career ladder, разделение оценки результата и оценки потенциала, испытательный период перед финальным решением о повышении. Но сама диагностика уже полезна: прежде чем повышать сильного специалиста, стоит спросить — за что именно мы его повышаем, и правда ли эти навыки нужны на новой роли.