В 1920 году психолог Эдвард Торндайк опубликовал статью с говорящим названием «Постоянная ошибка в психологических оценках». Он изучал, как командиры оценивают своих солдат по разным качествам: физической подготовке, интеллекту, лидерству, характеру. Логично было бы ожидать, что эти оценки будут довольно независимы друг от друга — человек может быть сильным физически и средним по интеллекту. Но оценки оказались связаны слишком тесно. Солдат, которого командир считал хорошим, получал высокие баллы почти по всем пунктам. Того, кто ему не нравился, — низкие. Торндайк назвал это эффектом ореола.
Спустя полвека Ричард Нисбетт и Тимоти Уилсон показали, насколько глубоко работает этот механизм. Студентам показывали видеозапись интервью с преподавателем, говорившим с акцентом. Одной группе — версию, где он держался тепло и дружелюбно, другой — где холодно и отстранённо. Затем просили оценить его внешность, манеры и акцент — то есть вещи, которые на обеих записях были одинаковыми. Первая группа находила их приятными, вторая — раздражающими. А когда студентов спрашивали, повлияло ли на эти оценки общее отношение к преподавателю, они уверенно отвечали, что нет.
Это и есть самое неприятное в эффекте. Он не ощущается изнутри. Человек искренне уверен, что оценивает каждое качество отдельно, хотя на самом деле переносит общее впечатление на всё сразу.
В HR этот механизм присутствует почти везде, где один человек оценивает другого по нескольким критериям.
Ежегодная оценка эффективности. Если сотрудник хорошо проявил себя в одном заметном проекте, его оценки по коммуникации, инициативности и соблюдению сроков тоже подтягиваются вверх — хотя по этим пунктам могли быть реальные проблемы. Работает и обратная версия, иногда её называют эффектом рогов: одна заметная ошибка тянет вниз всё.
Собеседование. Уверенная манера, хорошее резюме или узнаваемое название прошлой компании создают впечатление, через которое потом читаются все ответы кандидата.
Продвижение. Человек, которого руководство воспринимает как сильного, получает кредит доверия по тем навыкам, которые никто не проверял.
Проблема не в том, что оценивающие небрежны. Проблема в том, что форма оценки обычно устроена так, что провоцирует ореол: один человек заполняет все критерии подряд для одного сотрудника, и первое впечатление успевает задать тон всем остальным пунктам.
Что помогает. Оценивать по критериям, а не по людям: сначала один критерий у всех сотрудников, затем следующий, а не всю анкету на одного человека сразу. Требовать конкретный пример поведения под каждую оценку — без примера оценка не принимается. Разделять оценку разных качеств между разными оценщиками, когда это возможно. И проводить калибровку, на которой отдельно смотрят на подозрительно ровные профили: если у человека все оценки одинаково высокие или одинаково низкие, это повод проверить, не измерялось ли всё одно и то же впечатление.
Чем подробнее анкета, тем убедительнее она выглядит. Но если её заполняет ореол, двадцать критериев превращаются в двадцать способов повторить одно мнение.
#HR #ОценкаПерсонала #Психология #Грейдинг
📱 LinkedIn (https://www.linkedin.com/company/gradex-uz/) | 📱 Instagram (https://www.instagram.com/gradex.uz/) | 📱 Telegram (https://t.me/+KKX73T0bSyAyNjQ6)