Shartli vaziyatni tasavvur qilaylik. Kompaniyada qiziqarli vakansiya ochildi. Sizda mos tajriba, yaxshi natijalar bor, o‘zingizni sinab ko‘rishga tayyorsiz. Rahbar xizmatlaringizni e’tirof etadi, ammo o‘tishni kechiktirishni so‘raydi: hozir sizning o‘rningizga hech kim yo‘q.
Bir necha oy o‘tadi. O‘rinbosar hali ham topilmadi, yangi imkoniyat allaqachon yopildi, siz esa sizni shunchalik qadrlashlariga sabab bo‘lgan ishni bajarishda davom etyapsiz.
Kuchli natijalar insonni hozirgi joyida almashtirib bo‘lmas qilib qo‘yishi mumkin. Ushbu natijalarga bog‘liq bo‘lgan rahbarga esa hammasini boricha saqlab qolish foydali bo‘ladi.
Iqtisodchi Ingrid Xegele ushbu ziddiyatni 2026 yilda American Economic Review jurnalida chop etilgan Talent Hoarding in Organizations nomli tadqiqotida o‘rgandi. U yirik sanoat kompaniyasining kadrlar ma’lumotlari va so‘rovnomalarini taqqosladi. Iste’dodlarni jamoa ichida ushlab qolishni — talent hoarding — so‘ralgan menejerlarning to‘rtdan uch qismi o‘z xatti-harakatlarida qayd etgan. Bu umuman rahbarlarning ulushi emas, balki bitta kompaniyaning ko‘rsatkichidir.
Ziddiyat mantig‘i tushunarli. Agar menejer o‘z jamoasining natijalariga qarab baholansa, kuchli xodimning ketishi unga darhol muammolar keltirishi mumkin: bo‘sh o‘rin, o‘rinbosar qidirish, yangi odamni o‘qitish. Boshqa bo‘linma uchun foyda umuman kompaniyaga sezilarli bo‘ladi, ammo bo‘shab qolgan uchastka bilan hozirgi rahbar shug‘ullanishiga to‘g‘ri keladi.
Bunday vaziyatda qo‘l ostidagi xodimning martaba o‘sishi menejer uchun operatsion yo‘qotishga ham aylanadi.
Tadqiqotning batafsil mualliflik versiyasida Xegele rahbarlar rotatsiyasini tahlil qiladi. Menejerning o‘zi boshqa lavozimga o‘tishga tayyorlanayotganida, uning xodimlarining ichki arizalari tez-tez uchraydigan bo‘lib qolgan. Muallif ushbu dinamikani odamlarni avvalgi jamoada ushlab qolishga bo‘lgan qiziqishning susayishi bilan bog‘laydi. Bu talqin rotatsiyalarning sabablari va oqibatlari haqidagi taxminlarga bog‘liq.
Xodim uchun bu yerda foydali savol bor: keyingi qadamga aynan nima to‘sqinlik qilmoqda — yangi roldagi talablarmi yoki hozirgi jamoaning uning ishiga bog‘liqligimi?
Joriy lavozimdagi yaxshi natijalarning o‘zi boshqasiga tayyorlikni kafolatlamaydi. Yangi rol boshqa ko‘nikmalarni talab qilishi mumkin. Ammo bu talablarni aytish, muhokama qilish va tekshirish mumkin. Tasdiqlangan natijalar noaniq kutish bilan kechadigan vaziyatni hal qilish qiyinroq: o‘tish nihoyat o‘rinbosar paydo bo‘lgandagina mumkin bo‘ladi.
HR uchun bu kompaniyada ichki mobillik qanday tashkil etilganini ko‘rib chiqish uchun sababdir. Xodim rahbar bilan kelishmasdan oldin vakansiyaga ariza topshira oladimi? Uning tayyorligini kim baholaydi? Ishlarni topshirishning aniq muddati bormi? Agar xodimni berayotgan bo‘linma uzoq vaqt o‘rinbosar topa olmasa nima bo‘ladi?
Javoblar malaka tekshiruvini almashtirish muammosidan ajratishga yordam beradi.
Mahalliy pilot sifatida ichki arizalar tartibini, ishlarni topshirish muddatini va xodimni berayotgan rahbarni qo‘llab-quvvatlashni kelishib olish mumkin. So‘ngra o‘tish muddatlari, arizalar soni va berayotgan jamoaning ishi o‘zgaryaptimi-yo‘qmi, shuni ko‘rib chiqish mumkin. Bunday tartibning foydasini o‘z ma’lumotlaringizda tekshirib ko‘rish lozim: tadqiqot ushbu chora-tadbirlar to‘plamini baholamagan.
Rivojlanish haqidagi suhbatda xodimga ham aniqlik foydali bo‘ladi. Keyingi roldagi qaysi talablar hali bajarilmagan? Tayyorlikni qanday ko‘rsatish mumkin? Agar to‘siq o‘rinbosar topishda bo‘lsa, uni qidirish uchun kim javobgar va tomonlar qarorga qachon qaytadilar?
Tadqiqotda Germaniyadagi bitta kompaniya o‘rganilgan. O‘zbekistondagi ish beruvchilar uchun bu o‘z tartib-taomillarini tekshirish uchun asosdir; bunday xatti-harakatlarning chastotasi va yuzaga kelishi mumkin bo‘lgan o‘zgarishlarning samaradorligini o‘z ma’lumotlarida aniqlashga to‘g‘ri keladi.
Kompaniya xodimga «sen bizga juda keraksan» deb aytsa, keyingi savol — u xodimga qanday o‘sish yo‘lini ochishga tayyor.
Manba: Haegele, I. (2026). Talent Hoarding in Organizations. American Economic Review, 116(8), 3110–3151. DOI (https://doi.org/10.1257/aer.20220264).