В 1976 году социолог Дональд Кэмпбелл сформулировал правило, которое звучит похоже на закон Гудхарта, но говорит о другом и, пожалуй, о более неприятном: чем больше социальный показатель используется для принятия решений, тем сильнее он искажает и деформирует те процессы, которые должен был отражать.
Разница с Гудхартом принципиальная. Гудхарт про то, что метрика перестаёт быть достоверной — она отрывается от реальности и начинает жить своей жизнью. Кэмпбелл идёт дальше: метрика не просто теряет связь с реальностью, она эту реальность перестраивает под себя. Не показатель портится — портится то, что им измеряли.
Кэмпбелл писал это, наблюдая за образованием и социальными программами. Классический пример — стандартизированные тесты. Пока тест просто измеряет уровень знаний, он работает. Как только от результатов теста начинают зависеть финансирование школы и карьера учителя, обучение перестраивается под подготовку к тесту. Формально уровень растёт. Фактически дети умеют проходить тест, а не то, ради чего он создавался. Сам процесс обучения изменился — не результат его измерения.
В HR этот механизм работает точно так же, и заметить его сложнее, чем гудхартовское искажение цифр.
Если скорость закрытия вакансий становится ключевым показателем рекрутмента, меняется не отчётность — меняется сам процесс найма. Начинают выбирать кандидатов, которых проще и быстрее провести, отказываться от сложных поисков, закрывать позиции «кем есть». Если ключевым показателем эффективности руководителя становится текучесть в его команде, меняется управленческое поведение: сложные разговоры откладываются, слабые сотрудники не увольняются, а тихо перекладываются в другие отделы. Если оценка вовлечённости привязана к бонусу руководителя, меняется то, как проводится опрос, и разговоры вокруг него.
Во всех случаях цифра выглядит лучше. И во всех случаях процесс, ради которого всё затевалось, стал хуже.
Отсюда следует то, что Кэмпбелл, по сути, и утверждает: нельзя одновременно использовать показатель для управления и полагаться на него как на честное измерение. Чем сильнее давление решения на метрику, тем меньше она годится для диагностики.
Что помогает:
разделять метрики для диагностики и метрики для управления — то, за что отвечают и что премируется, не должно быть тем же самым, по чему вы понимаете, как обстоят дела;
смотреть на показатель вместе с тем, что он мог испортить (скорость закрытия — вместе с качеством найма и выживаемостью после испытательного срока);
ограничивать вес любой отдельной метрики в оценке, потому что деформация растёт вместе со ставкой;
и честно проверять, что изменилось в поведении людей после введения показателя — если ничего не изменилось, он ни на что не влияет, а если изменилось, стоит убедиться, что именно.
#HR #Менеджмент #ЗаконКэмпбелла #HRАналитика