So‘nggi oylarda biz tashkilotlar ichkaridan qanday ishlashi haqida ko‘p yozdik: nega jamoalar aslida hech kim istamagan qarorlarni qabul qiladi, nega odamlar o‘zlari yaratgan narsalarni ko‘proq himoya qiladi va nega hokimiyat boshqalarni tushunish qobiliyatini asta-sekin susaytiradi. Bular ko‘p narsani tushuntiradi. Ammo har bir rahbar duch keladigan bir savol ochiq qolmoqda: o‘zgarishlarni aynan hozir amalga oshirish kerak bo‘lsa, bu bilimlarni amalda qanday qo‘llash mumkin?
Biz bu savolni o‘zgarishlar bilan bevosita ishlaydigan mutaxassisga berishga qaror qildik.
Elena Safina — GradeX kompaniyasining o‘zgarishlarni boshqarish va rahbarlarni rivojlantirish bo‘yicha eksperti.
U 15 yildan ortiq vaqt davomida tashkilotlardagi transformatsiya jarayonlariga hamrohlik qilib keladi, boshqaruv jamoalarini diagnostika qiladi, rahbarlarni rivojlantirish dasturlarini ishlab chiqadi va odatda o‘zgarishlarga qarshilik deb ataladigan holatlar bilan ishlaydi.
Biz Elena bilan nima uchun rasman joriy etilgan o‘zgarishlar ko‘pincha amalda hech narsani o‘zgartirmasligi, kuchli boshqaruv jamoasi kuchsizidan nimasi bilan farq qilishi, qachon qarshilikni yengish emas, balki unga quloq tutish kerakligi va katta dastur uchun budjet bo‘lmaganda nimadan boshlash mumkinligi haqida suhbatlashdik.
1. Rahbarlarning o‘zgarishlar nima uchun amalga oshmayotgani haqidagi eng keng tarqalgan noto‘g‘ri tasavvuri qanday?
Odamlar tushunmagan, degan fikr.
Rahbar qarshilikka duch keladi va muammo yetarlicha tushuntirilmaganida deb o‘ylaydi: keling, yana bir bor tushuntiramiz, taqdimot tayyorlaymiz, yana bir uchrashuv o‘tkazamiz.
Ammo aksariyat hollarda odamlar hammasini juda yaxshi tushungan bo‘ladi. Shunchaki, ular uchun o‘zgarishning foydasidan ko‘ra yo‘qotishlari ko‘proq: yangi majburiyatlar, odatdagi mavqeini yo‘qotish, noaniqlik.
Qo‘shimcha tushuntirishlar bu muammoni hal qilmaydi. Buning uchun odam nimani yo‘qotishi va evaziga nima olishi haqida ochiq va samimiy suhbat kerak.
2. Qarshilik foydali bo‘lishi mumkinmi? Uni oddiy inersiyadan qanday ajratish mumkin?
Ha, hatto tez-tez. Qarshilik — bu axborot.
Inersiya odatda shunday yangraydi: «Bizda har doim boshqacha bo‘lgan».
Foydali qarshilik esa aniq bo‘ladi: «Agar shunday qilsak, mana bu jarayon ishlamay qoladi».
Buni tekshirish oson: odamdan aynan nima buzilishini tushuntirib berishini so‘rang.
Agar javob aniq bo‘lsa, ehtimol, bu o‘zgarishlarni loyihalash bosqichida e’tibordan chetda qolgan xavfdir.
Agar javob faqat odatga borib taqalsa, bu inersiya. U bilan boshqacha ishlash kerak.
3. IKEA effekti amaliyotda ham kuzatiladimi? Hamma xodimni jarayonga jalb qilish imkoni bo‘lmasa-chi?
Deyarli to‘liq mos keladi.
Jamoa o‘zi ishlab chiqqan yechim dastlabki qiyinchiliklarga bardosh beradi. Yuqoridan tayyor holda tushirilgan yechim esa birinchi muammodayoq zaiflashadi: «Bu bizning qarorimiz emas-ku».
Haqiqatan ham hammani jalb qilishning imkoni yo‘q. Ammo bunga hojat ham yo‘q.
Har bir boshqaruv darajasiga o‘z vakolati doirasida haqiqiy qaror qabul qilish imkoniyatini berish kifoya. Ya’ni tayyor qarorni shunchaki tasdiqlash emas, balki uni o‘z jamoasida qanday joriy etishni mustaqil tanlash.
Hatto kichik tanlov imkoniyati ham odamlarning munosabatini o‘zgartiradi.
4. O‘zgarish rasman joriy etilgan, ammo amalda hech narsa o‘zgarmagan loyihaga duch kelganmisiz?
Oddiy bir misol.
Kompaniya yangi maqsad qo‘yish tizimini joriy etadi. Barcha xodimlar shakllarni o‘z vaqtida to‘ldiradi, hisobotlar joyida, loyiha muvaffaqiyatli deb yopiladi.
Ammo olti oydan keyin ma’lum bo‘ladiki, haqiqiy ustuvor vazifalar hali ham odatdagi yig‘ilishlarda muhokama qilinmoqda. Yangi tizimda esa hech kim eslamaydigan maqsadlar saqlanib turibdi.
Eng muhim belgi — yangi vosita eskisining o‘rnini egallamasdan, u bilan parallel ravishda mavjud bo‘lishidir.
5. Transformatsiyani muvaffaqiyatli amalga oshiradigan boshqaruv jamoasi boshqalaridan nimasi bilan farq qiladi?
Ichkarida bahslasha olish va tashqarida yakdil bo‘lish qobiliyati bilan.
Kuchsiz jamoalarda buning aksi kuzatiladi: yig‘ilishda hamma bosh irg‘ab rozilik bildiradi, keyin esa har bir rahbar o‘z xodimlariga bu qaror nima uchun noto‘g‘ri ekanini tushuntiradi.
Xodimlar buni darhol sezadi.
Kuchli jamoa yopiq eshiklar ortida keskin bahslashishi, turli fikrlarni himoya qilishi mumkin. Ammo yig‘ilishdan chiqqach, barcha yagona pozitsiyada turadi.
6. Kompaniya o‘sish bosqichidan transformatsiya bosqichiga o‘tganda rahbardan nima talab qilinadi?
O‘sish davrida tezkorlik va rahbarning shaxsan ishtirok etishi qadrlanadi: rahbar o‘zi qaror qabul qiladi, o‘zi nazorat qiladi, muammo tug‘ilsa, o‘zi hal qiladi.
Transformatsiya davrida esa aynan shu fazilatlar xalaqit bera boshlaydi.
Endi vazifa doimiy ravishda muammolarni bartaraf etish emas, balki bunday muammolar kamroq yuzaga keladigan tizimni yaratishdir.
O‘sish davrida eng kuchli bo‘lgan rahbarlar ko‘pincha eng ko‘p qiynaladi. Chunki hamma narsani shaxsan nazorat qilish odati butun tizim rivojlanishini cheklaydigan omilga aylanadi.
7. Rahbarning eng kam qadrlanadigan ko‘nikmasi qaysi?
Noaniqlikka bardosh bera olish va bu noaniqlikni jamoaga yuklamaslik.
O‘zgarishlar davrida rahbarda ko‘pincha barcha savollarga javob bo‘lmaydi.
Kuchsiz yondashuv — go‘yoki barcha javoblar tayyordek ko‘rsatish yoki o‘z xavotirini xodimlarga ham yuqtirish.
Kuchli yondashuv esa nima ma’lum, nima noma’lum va qachon aniqlik kiritilishi haqida ochiq gapirishdir.
Odamlar uchun bir oydan keyin asossiz bo‘lib chiqadigan qat’iy ishonchdan ko‘ra, samimiy «Hozircha bilmayman» degan javob bilan ishlash osonroq.
8. Rahbarlarni rivojlantirish dasturiga budjet bo‘lmasa, nimadan boshlash kerak?
Teng maqomdagi rahbarlar o‘rtasida real boshqaruv vaziyatlarini muntazam muhokama qilishdan.
Har ikki haftada bir marta bir nechta rahbar bir soatga yig‘ilib, ulardan biri duch kelgan aniq vaziyatni birgalikda tahlil qiladi.
Bu deyarli hech qanday xarajat talab qilmaydi. Ammo ko‘plab treninglar bera olmaydigan imkoniyatni yaratadi: haqiqiy muammolar ustida ishlash va o‘z qarorlariga boshqalarning nigohi bilan qarash.
9. Yangi kompaniyaga kelganingizda beradigan birinchi savolingiz qanday?
«Bu yerda oxirgi marta qaysi o‘zgarish amalga oshmay qolgan va kompaniyada bu haqda qanday gapirishadi?»
Javob darhol tashkilotda muvaffaqiyatsizliklarni tahlil qilish odati bormi yoki ularni unutishga harakat qilishadimi, shuni ko‘rsatadi.
Keyingi ishlarning deyarli barchasi aynan shunga bog‘liq.
10. O‘zgarishlarni boshlagan, ammo jamoasi uni qo‘llab-quvvatlamayotganini his qilayotgan rahbarga qanday maslahat berasiz?
Ishontirishni to‘xtatib, savol berishni boshlash.
Odatda bunday vaziyatda rahbar o‘z dalillarini yanada kuchaytirishga intiladi.
Ammo jamoa sizni qo‘llab-quvvatlamayotgan bo‘lsa, ehtimol, siz o‘zgarishlar ularga qanday ko‘rinayotganini to‘liq tushunmayapsiz.
Bir nechta samimiy yakkama-yakka suhbat yana bir umumiy yig‘ilishdan ko‘ra ko‘proq natija beradi.