Последние месяцы мы много писали о том, как устроены организации изнутри: почему команды выбирают решения, которых никто не хотел, почему люди защищают только то, что создали сами, и почему власть постепенно ослабляет способность понимать других. Это объясняет многое. Но остаётся вопрос, с которым сталкивается любой руководитель: что со всем этим делать, когда изменения нужно провести прямо сейчас.
Мы решили спросить у человека, который занимается этим на практике.
Елена Сафина — эксперт GradeX по изменениям и развитию руководителей.
Более 15 лет она сопровождает организационные трансформации, проводит диагностику управленческих команд, разрабатывает программы развития руководителей и работает с тем, что обычно называют сопротивлением изменениям.
Мы поговорили с ней о том, почему формально внедрённые изменения часто ничего не меняют, чем сильная управленческая команда отличается от слабой, когда сопротивление стоит слушать, а не преодолевать, и с чего начинать, если бюджета на большую программу нет.
1. Какое самое распространённое заблуждение руководителей о том, почему изменения не приживаются?
Что люди не поняли. Руководитель видит сопротивление и решает, что не хватило коммуникации: давайте ещё раз объясним, сделаем презентацию, проведём сессию. Но чаще всего люди прекрасно поняли. Они просто видят, что лично им изменение несёт больше потерь, чем выгоды: новые обязанности, потерю привычного статуса, неопределённость. Объяснение не отвечает на этот вопрос. На него отвечает только честный разговор о том, что человек теряет и что получает взамен.
2. Бывает ли сопротивление полезным — и как отличить его от инерции?
Бывает, и довольно часто. Сопротивление — это информация. Инерция звучит так: «у нас всегда было по-другому». Полезное сопротивление звучит конкретно: «если мы это сделаем, развалится вот этот процесс». Проверка простая: попросить человека описать, что именно сломается. Если ответ конкретный — это, скорее всего, риск, который пропустили на этапе проектирования. Если ответ сводится к привычке — это инерция, и с ней работают иначе.
3. Эффект IKEA — совпадает ли с практикой, и что делать, если вовлечь всех невозможно?
Совпадает почти дословно. Решение, которое команда собрала сама, переживает первые трудности. Решение, которое спустили сверху, ломается при первой же проблеме: «это же не наше». Вовлечь всех действительно невозможно, но и не нужно. Достаточно дать каждому уровню реальное решение в пределах его зоны — не «согласовать готовое», а выбрать, как именно внедрять у себя. Даже небольшое пространство для настройки меняет отношение.
4. Был ли проект, где изменение внедрили формально, но ничего не поменялось?
Типичная картина: компания внедряет новую систему постановки целей. Все сотрудники заполняют формы в срок, отчётность сходится, проект закрыт как успешный. А через полгода выясняется, что реальные приоритеты по-прежнему обсуждаются на планёрках, а в системе живут цели, о которых никто не вспоминает. Главный признак — когда новый инструмент существует параллельно со старым, а не вместо него.
5. Чем управленческая команда, которая справляется с трансформацией, отличается от той, что не справляется?
Способностью спорить внутри и быть едиными снаружи. В слабых командах всё наоборот: на встрече все кивают, а после неё каждый объясняет своим людям, почему решение неудачное. Сотрудники это считывают мгновенно. Сильная команда может жёстко разойтись во мнениях за закрытой дверью, но, выйдя из неё, говорит одно и то же.
6. Что меняется в руководителе при переходе от роста к трансформации?
В росте ценится скорость и личная вовлечённость: руководитель сам решает, сам контролирует, сам спасает ситуацию. В трансформации эти же качества начинают мешать. Нужно не тушить пожары, а выстраивать систему, в которой их меньше. Самым сильным руководителям роста обычно тяжелее всех: их привычка всё держать на себе становится узким местом.
7. Самый недооценённый навык руководителя?
Умение выдерживать неопределённость, не перекладывая её на команду. Во время изменений у руководителя часто нет ответов. Слабая реакция — делать вид, что ответы есть, или транслировать тревогу вниз. Сильная — честно сказать, что известно, что нет и когда станет ясно. Людям проще работать с честным «пока не знаю», чем с уверенностью, которая через месяц оказывается пустой.
8. Нет бюджета на программу развития руководителей — с чего начать?
С регулярных разборов реальных управленческих ситуаций в группе равных. Раз в две недели, час, несколько руководителей разбирают конкретный случай одного из них. Это почти ничего не стоит, но даёт то, чего не даёт большинство тренингов: работу с настоящими задачами и взгляд со стороны на собственные решения.
9. Первый вопрос в новой компании?
«Какое изменение здесь в последний раз не получилось — и как об этом говорят?» Ответ сразу показывает, есть ли в компании привычка разбирать неудачи или их принято забывать. От этого зависит почти всё, что будет дальше.
10. Совет руководителю, который запускает изменения и чувствует, что команда не с ним?
Перестать убеждать и начать спрашивать. Обычно в такой момент хочется усилить аргументы. Но если команда не с вами, скорее всего, вы чего-то не знаете о том, как изменение выглядит с её стороны. Пара честных разговоров один на один даст больше, чем ещё одна общая встреча.