В 1973 году социолог Марк Грановеттер опубликовал работу с контринтуитивным результатом. Он опрашивал людей, недавно сменивших работу через личные контакты, и спрашивал, насколько близко они общались с человеком, который помог. Ожидание было очевидным: помогают близкие. Реальность оказалась обратной — большинство узнало о вакансии от знакомых, с которыми виделось редко.
Объяснение Грановеттера элегантное. Близкие друзья, коллеги, семья — это плотный круг, где все примерно знают друг друга и вращаются в одной среде.
Информация внутри такого круга быстро становится общей: если вакансию знает ваш лучший друг, вы, скорее всего, уже знаете о ней сами. Слабая же связь — бывший однокурсник, коллега с прошлой работы, человек из соседней индустрии — живёт в другом кругу. Именно поэтому он приносит информацию, которой в вашем круге нет.
Грановеттер назвал такие связи мостами: они соединяют между собой плотные сгустки сети, которые иначе не пересекались бы вовсе. Ценность здесь не в силе отношений, а в новизне доступа.
Для HR из этого следует несколько практических вещей. Реферальные программы, ориентированные только на ближайший круг сотрудников, работают в узком поле: они приводят кандидатов, похожих на тех, кто уже работает, из тех же компаний и школ. Это удобно для культурного соответствия и плохо для разнообразия опыта. Более широкая формулировка — «кого вы знаете, пусть даже поверхностно» — открывает заметно более широкий пул.
Для карьеры вывод тот же и он неочевидный: полезнее поддерживать много слабых контактов, чем углублять несколько сильных. Не «дружить с нужными людьми», а просто сохранять живыми связи, которые естественно возникают: бывшие коллеги, участники конференций, люди из смежных областей. Это не про нетворкинг в его неприятном смысле — скорее про то, чтобы не обрывать контакты по умолчанию.
И отдельно: если в компании кросс-функциональные связи слабые или отсутствуют, организация теряет не общение, а информацию. Мосты между отделами — это то, по чему ходит нестандартное знание.