В 1968 году социолог Роберт Мертон описал закономерность, которую назвал эффектом Матфея — по строке из Евангелия: «имущему дастся и приумножится». Мертон изучал науку и заметил странное: если два исследователя делали открытие примерно одновременно, признание почти целиком доставалось более известному. Причём дальше разрыв только рос — известность приносила приглашения, гранты, соавторства, а те приносили ещё больше известности.
Ключевое в механизме: начальное преимущество не обязано быть большим. Оно должно быть просто первым. Дальше система усиливает его сама.
В карьере это работает почти буквально. Молодой сотрудник попадает в удачный проект — не обязательно потому, что был сильнее остальных, часто просто оказался свободен в нужный момент. Проект выстреливает. Дальше включается каскад: его замечают, дают следующую заметную задачу, он получает более сложный опыт, чем ровесники, растёт быстрее, попадает в кадровый резерв, получает доступ к более сильным руководителям. Через пять лет разница в компетенциях между ним и коллегой, стартовавшим одинаково, уже настоящая — не иллюзорная. Но возникла она не из исходной разницы в способностях, а из разницы в первом назначении.
Неприятная часть в том, что задним числом всё это выглядит как чистая меритократия. Разрыв к пятому году реален и измерим. Компания видит подтверждение: мы правильно определили талант. Проверить альтернативную историю — что было бы, попади в тот проект другой человек, — невозможно, и никто не пытается.
Отсюда практическая проблема для HR: механизмы, задуманные как выявление талантов, легко превращаются в машины по усилению случайных ранних различий. Кадровый резерв, программы для high potentials, распределение видимых проектов — всё это в равной степени может как находить способных, так и просто закреплять тех, кому повезло на старте.
Что помогает:
осознанно ротировать доступ к «видимым» задачам, а не отдавать их по накопленному треку — иначе трек будет самоподтверждаться;
при отборе в кадровый резерв спрашивать не только «какие результаты», но и «какие возможности у человека были для этих результатов»;
регулярно проверять, не совпадает ли пул high potential подозрительно точно со списком тех, кто попал в удачные проекты в первые два года.