В 1973 году психологи Марк Леппер, Дэвид Грин и Ричард Нисбетт провели эксперимент в детском саду при Стэнфорде. Они отобрали детей, которые и так любили рисовать фломастерами, и разделили их на три группы. Первой заранее пообещали награду за рисунки — грамоту с золотой печатью. Вторая получила ту же грамоту неожиданно, после рисования. Третья не получила ничего.
Через несколько недель фломастеры снова положили в комнату, где дети могли свободно выбирать занятие. Те, кому награду обещали заранее, рисовали заметно меньше остальных. Две другие группы рисовали примерно столько же, сколько и раньше.
Эффект назвали сверхоправданием. Механизм в том, что человек объясняет себе собственное поведение. Пока награды нет, объяснение одно: мне это интересно. Когда появляется обещанная награда, возникает второе, более очевидное объяснение: я делаю это ради награды. И как только награда исчезает, исчезает и повод продолжать — хотя интерес изначально был.
Важная деталь, которую часто упускают. Обещанная материальная награда, выдаваемая за сам факт выполнения, подрывает внутреннюю мотивацию. Неожиданная награда — нет. Словесное признание — как правило, нет, а иногда даже усиливает. И если задача изначально скучная, подрывать нечего: награда просто делает её сносной.
Для систем премирования это неудобный вывод. Бонус за участие в наставничестве, премия за инициативу, баллы за внутреннее обучение — всё это может превратить то, что люди делали по собственному интересу, в транзакцию. А когда программу сокращают, поведение не возвращается к исходному уровню: оно падает ниже, чем было до её запуска.
Это не аргумент против денег. Справедливая, конкурентная базовая зарплата снимает вопрос вознаграждения с повестки и позволяет людям думать о работе, а не об оплате. Проблемы начинаются там, где премия привязывается к занятиям, которые и так держались на внутреннем интересе.
Что помогает:
платить за результат, а не за сам факт участия;
использовать признание и неожиданное поощрение там, где мотивация уже есть;
не вводить материальные стимулы для поведения, которое и без них работало — сначала проверить, есть ли проблема, которую они решают;
и помнить, что отменить премию сложнее, чем её ввести.
Иногда лучшее, что можно сделать с интересом сотрудника, — не пытаться его купить.