В 1991 году Джеймс Марч опубликовал работу, которая описала одно из самых фундаментальных противоречий в жизни организаций. Он разделил всё, чем занимается компания, на два типа деятельности: exploitation — извлечение отдачи из того, что уже есть и уже работает, и exploration — поиск того, чего ещё нет.
Первое — это оптимизация, повышение эффективности, отработка процесса, снижение издержек. Второе — эксперименты, новые направления, поиск, большая часть которого закончится ничем.
Ключевое наблюдение Марча в том, что между ними не просто нужен баланс. Они конкурируют за одни и те же ресурсы и, что важнее, требуют противоположных условий.
Exploitation даёт результат предсказуемо, быстро и измеримо. Exploration даёт результат редко, нескоро и с высокой долей провалов. Любая система, которая честно сравнивает эти два типа деятельности по одним критериям, всегда предпочтёт первый. И это не ошибка менеджмента — это арифметика. Вложение в оптимизацию окупается с понятной вероятностью, вложение в поиск — нет.
Марч называл это ловушкой компетентности на уровне организации: компания становится всё лучше в том, что умеет, и именно поэтому всё хуже способна делать что-то другое. Краткосрочно она выглядит здоровой — эффективность растёт, процессы отлажены. Долгосрочно она становится всё более уязвимой к изменению условий, потому что вся её структура заточена под одну модель, которая рано или поздно перестанет работать.
Для HR здесь несколько неочевидных следствий, потому что противоречие упирается именно в людей и системы оценки.
Одни и те же критерии оценки не могут работать для обоих типов деятельности. Если сотрудника, занятого поиском нового, оценивают по предсказуемости результата и соблюдению сроков, он перестанет заниматься поиском — рационально перейдёт к задачам, где результат контролируем. Если руководителя экспериментального направления премируют по той же схеме, что и операционного, эксперименты закончатся.
Требования к людям тоже разные. Exploitation требует дисциплины, повторяемости, внимания к отклонениям. Exploration — терпимости к неопределённости и готовности к тому, что большая часть работы не даст результата. Это не вопрос силы специалиста, это разные профили. Ожидать обоих качеств от одного человека на одной роли — распространённая ошибка при составлении требований.
Что делают на практике: разделяют структурно — экспериментальные направления выводят из операционного контура, с отдельными критериями и отдельным горизонтом оценки; разделяют по времени — защищённая доля времени на поиск, которая не конкурирует с операционными задачами за приоритет; разделяют по людям — признавая, что склонность к одному типу деятельности не делает человека слабее в другом, а просто другим.
Главное, что стоит понимать: если ничего специально не делать, организация дрейфует в сторону exploitation сама. Не потому что кто-то так решил, а потому что каждое отдельное решение в её пользу выглядит обоснованным.
#HR #ОргДизайн #Амбидекстрия #Менеджмент
📱 LinkedIn (https://www.linkedin.com/company/gradex-uz/) | 📱 Instagram (https://www.instagram.com/gradex.uz/) | 📱 Telegram (https://t.me/+KKX73T0bSyAyNjQ6)