В 1979 году Даниэль Канеман и Амос Тверски дали название явлению, которое знакомо любому руководителю проектов: люди систематически недооценивают время, деньги и усилия, которые потребуются на задачу. Странность в другом. Ошибка повторяется даже у тех, кто точно помнит, что в прошлый раз тоже не уложился.
В 1994 году Роджер Бьюлер, Дейл Гриффин и Майкл Росс проверили это на студентах, которые писали выпускные работы Их спросили, когда они закончат. В среднем студенты называли около 34 дней. Потом попросили дать прогноз на случай, если всё пойдёт максимально плохо, — получилось около 49 дней. Реальный средний срок оказался около 55 дней. Не уложилась даже пессимистичная оценка.
Самый известный пример из реальной жизни — Сиднейский оперный театр Его планировали построить к 1963 году за 7 миллионов австралийских долларов. Открыли в 1973-м, а итоговая стоимость составила около 102 миллионов.
Канеман объяснял механизм через разницу между внутренним и внешним взглядом. Когда мы планируем, мы смотрим изнутри: представляем конкретные шаги, понятные задачи, логичную последовательность. В таком сценарии всё сходится. Но реальность почти никогда не идёт по сценарию: кто-то заболел, согласование затянулось, поставщик подвёл, требования поменялись. Каждое такое событие по отдельности маловероятно, поэтому мы его не учитываем. Но вероятность того, что не случится ни одного из них, ещё меньше.
Внешний взгляд задаёт другой вопрос Не «сколько займёт этот проект», а «сколько обычно занимают проекты, похожие на этот». Ответ на второй вопрос почти всегда неприятнее, но и точнее.
В HR ошибка планирования встречается повсюду. Срок закрытия вакансии ставят исходя из идеального сценария, а не из того, сколько обычно закрывались похожие позиции. Внедрение системы оценки или грейдинга планируют на квартал, хотя аналогичные проекты в компании и у коллег занимали год. Испытательный срок новичка рассчитывают так, будто адаптация пройдёт без единой помехи. А потом сорванный срок воспринимается как чья-то ошибка, хотя ошибка была заложена в сам план.
Что помогает
Перед тем как ставить срок, найти несколько похожих завершённых проектов и посмотреть, сколько они заняли на самом деле. Именно эту цифру брать за основу, а уже потом корректировать с учётом особенностей.
Фиксировать фактические сроки по каждому проекту, чтобы через год у компании была своя база для таких оценок.
Разделять в планах оценку времени и обещание сроков: первое — честный прогноз, второе — управленческое решение с явным запасом.
Не наказывать за реалистичные оценки, иначе люди будут называть те сроки, которые хотят услышать.
План описывает, как всё пройдёт, если ничего не случится. Но что-нибудь случится обязательно